Die beste Führungskräfteentwicklung ist kein Seminar.
Führungskräfteentwicklung wirkt kaum im Seminar — nur rund 10 % lernen wir formal. Warum sich Geschäftsführer am schnellsten unter Peers entwickeln, die dieselben Entscheidungen treffen.
Kurz gesagt: Die beste Führungskräfteentwicklung ist kein Seminar. Nur rund zehn Prozent dessen, was Führung wirklich formt, stammen aus formalem Training. Der Rest entsteht an echten Entscheidungen und im Austausch mit Menschen, die dieselbe Verantwortung tragen. Wer Geschäftsführer entwickeln will, setzt sie nicht in einen Kurs, sondern in einen Kreis von Peers, die vor derselben Stufe stehen.
Führungskräfteentwicklung klingt nach Katalog: ein Zwei-Tages-Seminar, ein Modell an der Flipchart, ein Zertifikat. Für viele Rollen funktioniert das. Für die Geschäftsführerin eines 120-Personen-Unternehmens, die entscheiden muss, ob sie das zweite Werk aufmacht oder erst das erste stabilisiert, funktioniert es nicht. Ihr Problem steht in keinem Standard-Curriculum.
Warum das Seminar der schwächste Hebel ist
Seit den späten 1980ern zeigt die Forschung des Center for Creative Leadership ein stabiles Muster: Führungskräfte lernen etwa 70 Prozent aus der Arbeit selbst, 20 Prozent von anderen Menschen (Austausch, Feedback, Beobachtung) und nur rund 10 Prozent aus formalem Training. Das Seminar ist nicht wertlos. Es ist nur der kleinste der drei Hebel. Wer Entwicklung aufs Seminar reduziert, optimiert die schwächste Zutat.
Führungskräfteentwicklung ist der Prozess, mit dem eine Führungskraft die Fähigkeiten für die nächste Stufe ihres Unternehmens aufbaut. Peer-Learning ist der Teil davon, der an den realen Entscheidungen anderer Geschäftsführer entsteht, die vor derselben Stufe stehen.
Was Führungskräfte wirklich entwickelt
Der unterschätzte Hebel sind die 20 Prozent: das Lernen von anderen. Nicht von Trainern, sondern von Menschen, die dieselbe Verantwortung tragen und ihre Entscheidungen offen auf den Tisch legen. Ein Geschäftsführer, der gerade seine erste Führungsebene einzieht, lernt in zwei Stunden mit drei anderen, die das hinter sich haben, mehr als in zwei Tagen Seminar.
| Dimension | Seminar / klassische Führungskräfteentwicklung | Growth Circle (Peer-Learning) |
|---|---|---|
| Lernquelle | Trainer, Standard-Curriculum | andere Geschäftsführer mit denselben Entscheidungen |
| Anteil am Lernen (70-20-10) | ~10 % (formal) | ~20 % (von anderen), wirkt in die 70 % (im Alltag) |
| Bezug | generische Modelle | die eigene, konkrete Lage |
| Transfer | endet mit dem Seminartag | Führungsrhythmus über Monate |
| Ergebnis | Wissen | Entscheidung |
Ein Beispiel aus dem Sparring
Nehmen wir eine Gründerin, mit der ich letztes Jahr gearbeitet habe. Solide Zahlen, aber jede Entscheidung lief über ihren Schreibtisch. Kein Seminar zu „Delegation” hatte daran etwas geändert; sie kannte die Modelle auswendig. Was etwas änderte, war ein Kreis aus vier anderen Geschäftsführern, von denen zwei denselben Engpass zwei Jahre früher hatten. Sie brauchten keine Theorie. Sie legten ihre eigenen Fehler auf den Tisch. Drei Wochen später hatte die Gründerin ihre erste echte Entscheidungs-Charta — nicht, weil jemand sie gelehrt hatte, sondern weil sie gesehen hatte, wie andere es gelöst hatten.
Die eigentliche These
Aus meiner Sicht steht und fällt Führungskräfteentwicklung mit einer Frage: Arbeiten Sie am Einzelnen, oder bringen Sie ihn in den richtigen Raum? Die verbreitete Antwort lautet: mehr Training, mehr Coaching, mehr Input. Ich rate das Gegenteil. Erfahrene Geschäftsführer haben keinen Mangel an Input. Sie haben einen Mangel an ehrlichem Abgleich mit Menschen, die dieselben Entscheidungen treffen. Genau das ist ein Growth Circle: kein Workshop, sondern ein Führungsrhythmus über Monate.
Einsicht aus so einem Kreis verdampft im vollen Alltag. Deshalb bauen wir bei millionsteps KI-Agenten, die die Entscheidungen in den Wochenrhythmus der Führung tragen — damit aus dem Peer-Gespräch Verhalten wird, kein guter Vorsatz.
Wo Sie heute stehen, klärt sich schneller mit den drei Leitfragen aus der Standortbestimmung; warum Reife bei der Person an der Spitze beginnt, steht in Reife Führung.
Merksatz: Führung entwickelt sich nicht im Seminar. Sie entwickelt sich unter Menschen, die dieselbe Entscheidung tragen.
Nächster Schritt: Wenn Sie sehen wollen, wie Führungskräfteentwicklung als Führungsrhythmus statt als Kurs aussieht, schauen Sie sich die Growth Circles an.
Quelle: Center for Creative Leadership, „The 70-20-10 Rule for Leadership Development” (nach Lombardo & Eichinger).
Häufige Fragen
Was ist die wirksamste Form der Führungskräfteentwicklung?
Nicht das Seminar. Nach dem 70-20-10-Muster stammen rund 70 % der Entwicklung aus der Arbeit selbst und 20 % vom Austausch mit anderen Führungskräften; formales Training macht nur etwa 10 % aus. Am schnellsten entwickeln sich Geschäftsführer im Austausch mit Peers, die vor denselben Entscheidungen stehen.
Warum wirken Führungskräfte-Seminare oft nicht?
Weil sie generische Modelle vermitteln, die selten zur konkreten Lage passen, und weil der Transfer mit dem Seminartag endet. Ohne Wiederholung im Alltag verpufft der Input; er ist die schwächste der drei Lernquellen.
Was ist ein Growth Circle?
Ein fester Kreis von Geschäftsführern, der über Monate im Führungsrhythmus zusammenarbeitet und an den realen Entscheidungen seiner Mitglieder lernt. Ein Growth Circle ist Führungsrhythmus, kein Workshop.
Führungskräfteentwicklung: Coaching oder Peer-Learning?
Coaching arbeitet am Einzelnen; Peer-Learning bringt die Führungskraft in einen Kreis von Gleichrangigen, die dieselbe Verantwortung tragen. Für erfahrene Geschäftsführer, die keinen Mangel an Input, sondern an ehrlichem Abgleich haben, wirkt der Peer-Kreis meist stärker.
Für wen eignet sich Peer-Learning unter Geschäftsführern?
Für erfahrene CEOs und Inhaber von Mittelständlern und Scale-ups, die vor einer neuen Wachstumsstufe stehen und ihre Entscheidungen mit Menschen abgleichen wollen, die dasselbe schon durchlaufen haben.